4-Tage-Woche: Definition, Modelle und Studienlage

Die 4-Tage-Woche ist ein Arbeitszeitmodell, bei dem Beschäftigte ihre wöchentliche Arbeitszeit an vier statt an fünf Tagen ableisten. Je nach Variante bleibt das Gehalt dabei vollständig erhalten oder sinkt anteilig mit der Arbeitszeit. In der öffentlichen Debatte steht meist die Variante mit vollem Lohnausgleich im Vordergrund, bei der die kürzere Arbeitszeit durch produktiveres Arbeiten ausgeglichen werden soll.

Das Wichtigste in Kürze:

• Drei Modelle dominieren: das 100-80-100-Modell (voller Lohn bei 80 Prozent Arbeitszeit), die verdichtete Vollzeit (gleiche Stundenzahl auf vier Tage verteilt) und die reduzierte Teilzeit (weniger Stunden bei anteiligem Gehalt).
• Großbritannien 2022: Im bislang größten Feldversuch mit 61 Unternehmen und rund 2.900 Beschäftigten führten 92 Prozent der beteiligten Firmen die 4-Tage-Woche nach der Testphase fort; der Umsatz stieg im Schnitt um 1,4 Prozent, die Kündigungswahrscheinlichkeit sank um 57 Prozent, die Krankheitstage um 65 Prozent (Studie von Autonomy, Boston College und University of Cambridge, deutsche Übersetzung: Rosa-Luxemburg-Stiftung, 2023).
• Island 2015–2019: Über 2.500 Beschäftigte (mehr als 1 Prozent der Erwerbsbevölkerung) verkürzten ihre Wochenarbeitszeit von 40 auf 35 bis 36 Stunden bei vollem Lohn; heute haben rund 86 Prozent der isländischen Erwerbstätigen verkürzte Arbeitszeiten oder einen Anspruch darauf (Bericht von Alda und Autonomy, 2021).
• Deutschland 2024: Von Februar bis August 2024 testeten 45 Organisationen eine 4-Tage-Woche bei vollem Lohnausgleich; laut der Auswertung nach Abschluss der sechsmonatigen Testphase führten rund 70 Prozent das Modell fort (Pilotstudie von Intraprenör und 4 Day Week Global, wissenschaftlich begleitet von der Universität Münster).
• Rechtslage in Deutschland: Es gibt keinen generellen Rechtsanspruch auf die 4-Tage-Woche. Bestehende Ansprüche ergeben sich nur aus dem Teilzeit- und Befristungsgesetz (§ 8 TzBfG).
• Praxis: Der Erfolg hängt stark von Branche, Prozessen und Unternehmensgröße ab – deutsche Beispiele wie der Softwareanbieter ADITO (Einführung mit positivem Fazit) und Tobit.Software (Rückkehr zur 5-Tage-Woche nach drei Jahren) zeigen beide Seiten.

Für Fach- und Führungskräfte sowie HR-Verantwortliche ist die 4-Tage-Woche als eines der prominentesten New-Work-Modelle weniger eine theoretische Debatte als eine konkrete Entscheidungsfrage: Lässt sich damit die Arbeitgeberattraktivität steigern, ohne Leistung und Erreichbarkeit zu gefährden? Dieser Beitrag ordnet das Modell kompakt ein – mit den zentralen Varianten, der belastbaren internationalen Studienlage, deutschen Praxisbeispielen und einer ausgewogenen Bewertung der Chancen und Grenzen aus Arbeitgebersicht.

Was ist die 4-Tage-Woche? Definition und Abgrenzung

Die 4-Tage-Woche (auch Viertagewoche) beschreibt Arbeitszeitmodelle, bei denen die vertragliche Wochenarbeitszeit auf vier Arbeitstage verteilt wird. Der Begriff ist ein Oberbegriff und sagt zunächst nichts über Stundenzahl und Vergütung aus. Entscheidend ist deshalb die Unterscheidung nach zwei Dimensionen: Wie viele Stunden werden insgesamt gearbeitet, und bleibt der Lohn vollständig erhalten?

Abzugrenzen ist die 4-Tage-Woche von verwandten Konzepten. Gleitzeit und Vertrauensarbeitszeit regeln, wann innerhalb eines Tages oder einer Woche gearbeitet wird, ändern aber nichts an der Anzahl der Arbeitstage. Homeoffice und mobiles Arbeiten betreffen den Arbeitsort, nicht die Arbeitszeit. Auch klassische Teilzeit ist nicht automatisch eine 4-Tage-Woche: Teilzeit kann ebenso an fünf verkürzten Tagen geleistet werden. Erst die Bündelung der Arbeitszeit auf vier Wochentage macht das Modell aus.

Rechtlich bewegt sich die 4-Tage-Woche in Deutschland im Rahmen des Arbeitszeitgesetzes. Nach § 3 ArbZG darf die werktägliche Arbeitszeit acht Stunden nicht überschreiten; bis zu zehn Stunden sind nur zulässig, wenn innerhalb von sechs Monaten ein Ausgleich auf acht Stunden pro Werktag erfolgt. Das ist vor allem für die verdichtete Vollzeit relevant, bei der 40 Stunden auf vier Tage à zehn Stunden verteilt werden – eine dauerhafte Regelung, die in Deutschland arbeitsrechtlich schwer sauber abzubilden ist. In Belgien ist diese Variante seit November 2022 dagegen gesetzlich verankert: Beschäftigte können dort ihre volle Wochenarbeitszeit auf Antrag auf vier Tage verteilen.

Für die Einordnung im Unternehmen ist schließlich der Lohnausgleich die zentrale Weiche. Modelle mit vollem Lohnausgleich setzen voraus, dass die gleiche Leistung in kürzerer Zeit erbracht wird – sie sind damit ein Produktivitätsversprechen. Modelle ohne vollen Lohnausgleich sind eine Form der Arbeitszeitverkürzung mit entsprechend geringerem Einkommen.

Die drei Modelle der 4-Tage-Woche im Vergleich

In der Praxis haben sich drei Grundvarianten der 4-Tage-Woche herausgebildet. Sie unterscheiden sich bei Stundenzahl, Vergütung und dem zugrunde liegenden Leistungsversprechen – und damit auch in ihrer Eignung für unterschiedliche Unternehmen und Belegschaften.

Das 100-80-100-Modell gilt als die anspruchsvollste und zugleich meistdiskutierte Variante: 100 Prozent Lohn bei 80 Prozent Arbeitszeit für 100 Prozent Leistung. Es funktioniert nur, wenn Unternehmen ihre Abläufe konsequent verschlanken – etwa durch kürzere Meetings, klarere Prioritäten und weniger Unterbrechungen. Genau deshalb wurde es auch in den großen internationalen Pilotprojekten getestet: Der britische Feldversuch von 2022 basierte vollständig auf diesem Prinzip. Für Arbeitgeber ist es das Modell mit der stärksten Signalwirkung im Recruiting, aber auch mit dem höchsten Umstellungsaufwand.

Die verdichtete Vollzeit verteilt die unveränderte Stundenzahl auf vier längere Arbeitstage, bei einer 40-Stunden-Woche also zehn Stunden pro Tag. Das belgische Modell (seit November 2022) folgt diesem Prinzip, das dort als 100-100-100 beschrieben wird. In Deutschland stößt es an die Grenzen des Arbeitszeitgesetzes: Eine dauerhafte Zehn-Stunden-Regelung lässt sich mit dem Ausgleichsgebot des § 3 ArbZG kaum vereinbaren. Hinzu kommt die Belastungsfrage – zehn Stunden konzentriertes Arbeiten pro Tag sind für viele Beschäftigte keine Erleichterung.

Die reduzierte Teilzeit ist die rechtlich unkomplizierteste Variante. Die Arbeitszeit sinkt auf vier Tage, das Gehalt sinkt anteilig mit. Arbeitgeber profitieren von geringeren Personalkosten je Stelle und können erfahrungsgemäß einen Teil der Fachkräfte halten, die sonst ganz aussteigen würden. Als Instrument der Arbeitgeberattraktivität ist die Wirkung jedoch begrenzt, weil Beschäftigte den freien Tag faktisch mit Einkommen bezahlen.

Die Wahl des Modells hängt also vom Ziel ab: Wer Produktivität und Attraktivität zugleich sucht, landet beim 100-80-100-Prinzip; wer vor allem Planungssicherheit und rechtliche Einfachheit braucht, greift eher zur reduzierten Teilzeit.

In der deutschen Praxis entstehen zudem Mischformen zwischen diesen drei Polen. Das weiter unten beschriebene Softwareunternehmen ADITO etwa setzt auf ein 100-90-100-Modell – voller Lohn bei 90 Prozent der bisherigen Arbeitszeit, also 36 statt 40 Stunden. Das Produktivitätsrisiko ist dabei geringer als beim 100-80-100-Ansatz, der Benefit für die Beschäftigten bleibt aber spürbar. Solche Zwischenlösungen sind typisch für den hiesigen Markt, auf dem Modelle mit 32 Stunden bei vollem Lohnausgleich bislang die Ausnahme sind.

Was zeigen die internationalen Pilotstudien? Großbritannien und Island

Die Debatte um die 4-Tage-Woche speist sich maßgeblich aus zwei groß angelegten Feldversuchen. Beide sind inzwischen ausgewertet und liefern die meistzitierten Kennzahlen zum Thema – sie unterscheiden sich aber deutlich in Ansatz und Untersuchungszeitraum.

Großbritannien 2022: Der bislang größte Feldversuch

Von Juni bis Dezember 2022 erprobten 61 britische Unternehmen mit insgesamt rund 2.900 Beschäftigten eine 4-Tage-Woche nach dem 100-80-100-Modell. Die meisten Teilnehmer waren wissensbasierte Dienstleister – etwa aus Marketing, Softwareentwicklung oder Beratung –, es beteiligten sich aber auch Betriebe aus Gastronomie, Einzelhandel und Produktion. Die wissenschaftliche Auswertung übernahmen Forschungsteams von Autonomy, dem Boston College und der University of Cambridge; eine deutschsprachige Übersetzung der Studie hat die Rosa-Luxemburg-Stiftung 2023 veröffentlicht.

Die Kernergebnisse im Überblick:

• 92 Prozent der befragten Unternehmen gaben nach der Testphase an, die 4-Tage-Woche fortführen zu wollen; auch die überwiegende Mehrheit der Beschäftigten wollte das Modell beibehalten.
• Der Umsatz blieb während des Versuchszeitraums im Wesentlichen stabil; gewichtet nach Unternehmensgröße stieg er im Schnitt sogar um 1,4 Prozent.
• Die Kündigungswahrscheinlichkeit sank um 57 Prozent gegenüber dem Vergleichszeitraum des Vorjahres.
• Die Zahl der Krankheitstage ging um 65 Prozent zurück.
• Burnout-Symptome wie Müdigkeit, Schlafprobleme und Angstzustände nahmen ab; eine deutliche Mehrheit berichtete von einer besseren Work-Life-Balance.

Für Arbeitgeber ist vor allem die Kombination aus stabilen Umsatzzahlen und gesunkener Fluktuation relevant: Die Studie deutet an, dass die kürzere Arbeitszeit den Unternehmenserfolg nicht gebremst hat, sondern mit geringeren Abwanderungs- und Ausfallkosten einherging.

Island 2015–2019: Vom Feldversuch zum Flächenmodell

Island liefert den wichtigsten Langzeitbeleg. Zwischen 2015 und 2019 fanden zwei große Feldversuche statt – zunächst in der Stadtverwaltung Reykjavík, später ergänzt durch die Staatsverwaltung. Insgesamt nahmen über 2.500 Beschäftigte teil, mehr als 1 Prozent der Erwerbsbevölkerung. Die Wochenarbeitszeit sank von 40 auf 35 bis 36 Stunden, der Lohn blieb unverändert. Einbezogen waren nicht nur Büros, sondern auch Kitas, Pflegeeinrichtungen und städtische Betriebe – also genau jene Bereiche, die in Deutschland oft als nicht kompatibel mit dem Modell gelten.

Das Ergebnis, dokumentiert im Bericht von Alda und Autonomy (2021) und gestützt auf Befragungen sowie betriebliche Kennzahlen aus der Zeit vor und während der Verkürzung: Produktivität und Dienstleistungsqualität wurden gehalten oder verbesserten sich, während Stress und Burnout-Anzeichen zurückgingen. Entscheidend ist die Nachwirkung: Auf Basis der Versuchsergebnisse verhandelten die isländischen Gewerkschaften flächendeckend kürzere Arbeitszeiten. Heute haben rund 86 Prozent der isländischen Erwerbstätigen entweder bereits eine verkürzte Arbeitszeit oder einen vertraglichen Anspruch darauf.

Für die Einordnung ist zudem eine Präzisierung wichtig: Ziel der isländischen Versuche war die Verkürzung der Wochenarbeitszeit, nicht zwingend ein freier fünfter Tag – viele Teilnehmende verteilten die kürzere Zeit weiterhin auf fünf Arbeitstage. Island belegt daher vor allem die Verträglichkeit einer Arbeitszeitverkürzung bei vollem Lohn, weniger die Funktionsfähigkeit eines strikten Vier-Tage-Rhythmus. Das britische Projekt dagegen testete explizit die 4-Tage-Woche.

Einordnung der Studienlage

Beide Studien zeigen in dieselbe Richtung: Kürzere Arbeitszeit bei gleichem Lohn ist ohne Produktivitätseinbruch möglich und geht mit gesünderen, gebundeneren Belegschaften einher. Zwei Einschränkungen sollten Entscheider kennen: Die teilnehmenden Unternehmen meldeten sich freiwillig (Selbstselektionseffekt), und der britische Beobachtungszeitraum umfasste nur sechs Monate. Hinzu kommt ein Übertragungsvorbehalt: Island ist ein kleiner Arbeitsmarkt mit hoher gewerkschaftlicher Organisationsquote, und die britischen Teilnehmer rekrutierten sich überwiegend aus wissensbasierten Dienstleistungen. Für produzierende Betriebe und Branchen mit hoher Präsenzbindung ist die Aussagekraft der Studien entsprechend begrenzt – hier liefern die deutschen Praxisbeispiele im nächsten Abschnitt ergänzende Anhaltspunkte. Die Zahlen sind belastbare Indikatoren, aber keine Erfolgsgarantie für jedes einzelne Unternehmen (vgl. auch die Einordnung in der WSI-Publikation Nr. 79, Mai 2023).

Wie sieht die 4-Tage-Woche in deutschen Unternehmen aus?

In Deutschland ist die 4-Tage-Woche bislang kein Flächenphänomen, sondern eine Entscheidung einzelner Unternehmen (vgl. die ifo-Studie zu den Unternehmensperspektiven zur 4-Tage-Woche, 2024). Den bislang umfangreichsten Praxistest auf dem hiesigen Arbeitsmarkt lieferte eine Pilotstudie, die im Februar 2024 startete: Bis August 2024 testeten 45 Organisationen unterschiedlicher Größen und Branchen sechs Monate lang eine 4-Tage-Woche nach dem 100-80-100-Prinzip, vom zwölfköpfigen Start-up bis zum mittelständischen Produktionsbetrieb. Initiiert wurde der Feldversuch von der Berliner Beratungsgesellschaft Intraprenör in Kooperation mit der internationalen Initiative 4 Day Week Global; die wissenschaftliche Begleitung übernahm ein Team der Universität Münster unter Leitung von Prof. Julia Backmann.

Die nach Abschluss der Testphase veröffentlichte Auswertung bestätigte im Wesentlichen die internationalen Befunde: Die wirtschaftliche Leistungsfähigkeit der Unternehmen blieb den Angaben zufolge weitgehend stabil, die Beschäftigten berichteten von weniger Stress, besserer Gesundheit und einer ausgewogeneren Work-Life-Balance; nach Angaben des Studienportals verzeichneten rund 90 Prozent der Mitarbeitenden ein erhöhtes Wohlbefinden. Die große Mehrheit der teilnehmenden Organisationen – rund 70 Prozent – führte das Modell nach der sechsmonatigen Testphase fort, etwa 20 Prozent stiegen aus. Zugleich betont die wissenschaftliche Begleitung, dass die Verkürzung nur in Verbindung mit einer konsequenten Prozessoptimierung gelingt. Ein Zwischenbericht hatte bereits gezeigt, dass rund 40 Prozent der teilnehmenden Unternehmen mehr Vorbereitungszeit benötigten als geplant und erst später starten konnten – ein Hinweis darauf, dass die organisatorische Umstellung nicht unterschätzt werden sollte. Darüber hinaus lassen sich die deutschen Erfahrungen besonders anschaulich an zwei kontrastierenden Praxisbeispielen ablesen.

ADITO: Voller Lohnausgleich mit Wahlfreiheit

Das Softwareunternehmen ADITO aus Geisenhausen bei Landshut zählt zu den frühen deutschen Anwendern des Modells. Das Unternehmen senkte die Wochenarbeitszeit auf 36 Stunden bei vollem Lohnausgleich – ein 100-90-100-Modell – und startete zunächst mit einer einjährigen Probephase mit Aussicht auf Verlängerung.

Der entscheidende Gestaltungsgriff: Die Mitarbeiter wählen frei, ob sie ihre 36 Stunden auf vier oder auf fünf Tage verteilen. Rund ein Viertel der Belegschaft entschied sich für das 4-Tage-Modell, 75 Prozent arbeiten weiterhin an fünf Tagen mit reduzierter Stundenzahl oder in Teilzeit. „Nicht jeder möchte seine Arbeitszeit auf vier Tage verteilen. Es war für uns besonders wichtig, dass jeder Mitarbeiter flexibel in seiner Arbeitszeiteinteilung bleibt und ein Arbeitsmodell findet, das zu ihm und seinen Aufgaben passt“, erklärt Geschäftsführer Tobias Mirwald in der Unternehmensmeldung von ADITO.

Vorbereitet wurde der Schritt durch einen Vergleich internationaler Modelle aus Belgien, Großbritannien und Island. Die belgische 100-100-100-Variante – volle 40 Stunden an vier Tagen – schied dabei bewusst aus: Mirwald sieht darin langfristig keine Entlastung für Beschäftigte und verweist zudem auf die arbeitsrechtlichen Hürden in Deutschland. Als Effekt berichtet das Unternehmen neben der Work-Life-Balance der Belegschaft vor allem positives Echo im Recruiting: Neue Bewerber zeigten sich den Angaben zufolge sehr interessiert an den Arbeitsbedingungen.

Tobit.Software: Rückkehr zur 5-Tage-Woche nach drei Jahren

Das Gegenbeispiel liefert Tobit.Software aus Ahaus in Westfalen. Das Unternehmen hatte im Juni 2022 eine 4-Tage-Woche mit 32 Stunden bei vollem Lohnausgleich eingeführt – und kehrte nach rund drei Jahren, im Jahr 2025, zur 5-Tage-Woche zurück. Wie die Computerwoche unter Berufung auf einen LinkedIn-Beitrag von Gründer und Geschäftsführer Tobias Groten berichtete, begründete das Unternehmen den Schritt mit einer rechnerischen Leistungsminderung von etwa 20 Prozent und einem Verlust an Teamgeist. Der internen Abstimmung zufolge stimmten neun von zehn Mitarbeitern der Rückkehr zu.

Der Fall Tobit ist für HR-Verantwortliche aus zwei Gründen aufschlussreich. Erstens zeigt er, dass volle Lohnausgleich-Modelle kein Selbstläufer sind: Wenn die erhoffte Produktivitätssteigerung ausbleibt, trägt das Unternehmen die Differenz. Zweitens macht er deutlich, dass die Erfolgsfaktoren über die Arbeitszeit selbst hinausgehen – Zusammenarbeit, Abstimmungsbedarf und Unternehmenskultur können unter einer verkürzten gemeinsamen Präsenzzeit leiden. Beide deutschen Beispiele zusammen legen den Schluss nahe: Entscheidend ist weniger das Modell als dessen Passung zu Prozessen, Branche und Belegschaft.

Chancen und Grenzen der 4-Tage-Woche aus Arbeitgebersicht

Für Arbeitgeber ist die 4-Tage-Woche eine strategische Personalentscheidung mit messbaren Vor- und Nachteilen. Auf Arbeitnehmerseite stößt das Modell jedenfalls auf große Nachfrage: In einer Online-Befragung der Deutschen Gesellschaft für Personalführung unter rund 2.600 sozialversicherungspflichtig Vollzeitbeschäftigten wünschten sich etwa 80 Prozent eine 4-Tage-Woche mit entsprechend reduzierter Arbeitszeit – knapp drei Viertel davon allerdings nur unter der Bedingung vollen Lohnausgleichs; rund 17 Prozent lehnten das Modell ab. Die Haltung der Unternehmen ist dagegen gespalten: Eine repräsentative Befragung von gut 820 Personalverantwortlichen und HR-Experten im IW-Personalpanel (März bis Mai 2024) des Instituts der deutschen Wirtschaft kommt zu einem differenzierten Bild, das deutlich davon abhängt, ob die Perspektive des eigenen Betriebs, der eigenen Branche oder die gesamtwirtschaftliche Ebene bewertet wird (IW-Report 2025). Die folgende Gegenüberstellung bündelt die wichtigsten Argumente.

Chancen

• Employer Branding und Recruiting: Einer Analyse der Bertelsmann Stiftung auf Basis des Jobmonitors zufolge warben im Jahr 2024 nur etwa 0,12 Prozent aller Stellenanzeigen in Deutschland mit der 4-Tage-Woche – umgerechnet rund 8.650 Stellenangebote; das Angebot ist seit 2019 kaum gestiegen. Als verkürzte Vollzeit bei vollem Lohn kommt das Modell sogar nur in etwa einer von 20.000 Stellenanzeigen vor. Wer es anbietet, hebt sich damit in einem kaum besetzten Feld deutlich ab.
• Mitarbeiterbindung: Die im britischen Pilotprojekt um 57 Prozent gesunkene Kündigungswahrscheinlichkeit (Studie 2023) zeigt das Bindungspotenzial. Gerade erfahrene Fachkräfte, deren Ersatz teuer ist, lassen sich so halten.
• Geringerer Krankenstand: 65 Prozent weniger Krankheitstage im britischen Versuch sind ein betriebswirtschaftlich direkt wirksamer Effekt.
• Produktivität und Fokus: Sowohl die britische als auch die isländische Auswertung berichten gehaltene oder verbesserte Leistung – Unternehmen berichten übereinstimmend von kürzeren Meetings und klareren Prioritäten als notwendige Begleiterscheinung.

Grenzen

• Branchenabhängigkeit: In Produktion, Pflege, Handwerk, Einzelhandel und Schichtbetrieb hängt die Leistung stärker an reiner Anwesenheitszeit als in wissensbasierten Tätigkeiten. Kundenerreichbarkeit über fünf oder mehr Tage erfordert Vertretungs- und Rotationsmodelle, die Planungsaufwand und Personalkosten erhöhen können.
• Rechtlicher Rahmen: Die verdichtete Vollzeit kollidiert in Deutschland mit den Grenzen des Arbeitszeitgesetzes. Rechtssicher umsetzbar sind vor allem Arbeitszeitverkürzung und Teilzeitvereinbarungen – ein Rechtsanspruch der Beschäftigten auf eine 4-Tage-Woche besteht nicht.
• Umstellungsaufwand: Das 100-80-100-Modell verlangt eine Überarbeitung von Prozessen, Meetingkultur und Abstimmungswegen. Ohne diese Vorarbeit sinkt schlicht die geleistete Stundenzahl – die Erfahrung der deutschen Pilotstudie mit verlängerter Vorbereitungszeit bei vielen Teilnehmern unterstreicht das.
• Kein Erfolgsautomatismus: Der Rückzug von Tobit.Software zeigt, dass das Modell scheitern kann, wenn Leistungs- und Teamziele nicht erreicht werden.

Für die betriebswirtschaftliche Kalkulation lohnt zudem ein Blick auf die Kostenlogik der Varianten: Das 100-80-100-Modell entspricht rechnerisch einer Erhöhung des effektiven Stundenlohns um 25 Prozent (40 auf 32 Stunden bei gleichem Monatsgehalt), das 100-90-100-Modell um gut 11 Prozent (40 auf 36 Stunden). Diese Mehrkosten amortisieren sich nur, wenn – wie in den Pilotstudien beobachtet – Fluktuation, Krankenstand und Recruiting-Aufwendungen sinken und die Produktivität zumindest konstant bleibt. Die reduzierte Teilzeit verursacht dagegen keine Mehrkosten je geleisteter Stunde; sie senkt die Personalkosten proportional zur Arbeitszeit, kann aber bei Vollzeitkräften an Akzeptanz verlieren.

Zu beachten ist außerdem die betriebliche Mitbestimmung: In Unternehmen mit Betriebsrat ist die Verteilung der Arbeitszeit auf die Wochentage mitbestimmungspflichtig (§ 87 Abs. 1 Nr. 2 BetrVG). Die Einführung einer 4-Tage-Woche gelingt daher nur im Einvernehmen mit dem Betriebsrat, in der Praxis meist über eine Betriebsvereinbarung. Eine einseitige Verkürzung der Arbeitszeit durch den Arbeitgeber ist ebenso wenig zulässig wie eine einseitige Verlängerung; Grundlage ist stets eine Vereinbarung – im Arbeitsvertrag, in einer Betriebsvereinbarung oder im Tarifvertrag.

Wenn Sie die 4-Tage-Woche für Ihr Unternehmen prüfen, empfiehlt sich ein befristetes Pilotprojekt mit klar definierten Kennzahlen – etwa Umsatz je Stelle, Krankenstand, Fluktuation und Kundenzufriedenheit. Entscheidend ist, Erfolg und Scheitern vorab messbar zu machen und die Belegschaft in die Modellwahl einzubeziehen; die Erfahrung von ADITO legt nahe, dass Wahlfreiheit zwischen Vier- und Fünf-Tage-Verteilung die Akzeptanz erhöht. Als Orientierung für die Testdauer bieten sich die sechs Monate der internationalen Pilotprojekte an – lang genug, um Eingewöhnungseffekte und kurzfristige Schwankungen von dauerhaften Veränderungen zu trennen. Einen zusätzlichen Praxisüberblick bietet der Fachbeitrag „Vier gewinnt?! Entwicklung der 4-Tage-Woche“ der Deutschen Gesellschaft für Personalführung.

Häufige Fragen zur 4-Tage-Woche (FAQ)

Gibt es einen Rechtsanspruch auf die 4-Tage-Woche?

Nein. Einen generellen Anspruch auf die 4-Tage-Woche gibt es in Deutschland nicht. Beschäftigte können unter bestimmten Voraussetzungen nach § 8 TzBfG eine Verringerung ihrer Arbeitszeit verlangen – etwa wenn das Arbeitsverhältnis länger als sechs Monate besteht und der Arbeitgeber in der Regel mehr als 15 Beschäftigte hat. Der Arbeitgeber kann ablehnen, wenn betriebliche Gründe entgegenstehen. Eine befristete Verkürzung mit Rückkehrrecht (Brückenteilzeit) regelt § 9a TzBfG für größere Unternehmen. Die konkrete Verteilung auf vier Tage bleibt in jedem Fall Vereinbarungssache.

Wie viel Gehalt bekommt man bei der 4-Tage-Woche?

Das hängt vom Modell ab. Beim 100-80-100-Modell und bei der verdichteten Vollzeit bleibt das Gehalt vollständig erhalten – Ersteres setzt Produktivitätsgewinne voraus, Letzteres gleiche Stundenzahl auf weniger Tagen. Bei der reduzierten Teilzeit sinkt das Gehalt anteilig zur Arbeitszeit: Wer auf 80 Prozent der Stunden verkürzt, erhält in der Regel 80 Prozent des bisherigen Gehalts.

Für welche Branchen eignet sich die 4-Tage-Woche nicht?

Kategorisch ungeeignet ist keine Branche – die isländischen Versuche umfassten sogar Pflegeeinrichtungen und Kitas. Besonders aufwendig ist die Umsetzung jedoch überall dort, wo Leistung eng an Anwesenheit gebunden ist: Produktion mit Maschinenlaufzeiten, Pflege und Medizin, Handwerk, Einzelhandel sowie Bereiche mit fester Kundenerreichbarkeit. Hier steigen Planungs- und Besetzungskosten deutlich. Am leichtesten umsetzbar ist das Modell in wissensbasierten Bereichen wie Softwareentwicklung, Beratung oder Verwaltung.

Was sagen die Studien aus Großbritannien und Island zusammengefasst?

Beide großen Pilotprojekte zeigen übereinstimmend: Produktivität und Leistungsqualität blieben bei verkürzter Arbeitszeit erhalten oder verbesserten sich, während Krankheitstage, Kündigungen und Burnout-Anzeichen zurückgingen. In Großbritannien führten 92 Prozent der Unternehmen das Modell fort (Auswertung 2023), in Island haben inzwischen rund 86 Prozent der Erwerbstätigen verkürzte Arbeitszeiten oder einen Anspruch darauf (Bericht 2021). Wegen freiwilliger Teilnahme und kurzer Beobachtungszeiträume sind die Ergebnisse als starke Indizien zu lesen, nicht als Garantie für jedes Unternehmen.